企業文化建設走入死胡同怎么破?

  誤區一:企業文化是“小圈子”文化

“小圈子”文化主要包括:

企業文化建設走入死胡同怎么破?

一是有能力的人在民營企業圈子文化的“熏陶”下,人格和專業意見得不到尊重,心情壓抑感很強。

二是老板對下屬缺乏信任和授權,使人才無法發揮作用,只能做執行者。

三是制度束之高閣成擺設,處理問題假大空;情大于法,以人管人,法不責“情”。

四是各個部門似山頭,互相“排外”不暢通。開會時一團和氣,背地里暗中較勁。老板排斥有“個性”的員工,整個企業不在市場拓展上用力,總在“窩里”用計。

五是家族味道和家族內部成員間存在利益斗爭,造成企業內部人才無所適從,不能放開手腳開展工作,造成人才極大的心理矛盾。

化解之道:

有人認為,杰克·韋爾奇最成功的地方,是他在通用電氣公司建立起了非正式溝通的企業文化。杰克·韋爾奇強調“只有順暢地溝通,企業才能不斷成功”,他所倡導的“順暢地溝通”就是治療“圈子文化”的良方。

許多企業出現派系之爭,很大程度上是流程出了問題。如果管理層之間在管理目標、管理風格、管理手段等方面差異太大,分歧就不可避免,要想使公司獲得可持續的健康發展,在人事管理的流程設計上,一要明確個人責任,二要保證溝通渠道暢通。這正如韋爾奇的希望:人們要勇于表達反對意見,呈現所有的事實面,并尊重不同的觀點。韋爾奇說:“這是我們化解矛盾成本最低、效果最佳的方法。”

因此,企業要有明確的權利責任劃分,尤其在副總裁之間,應以白紙黑字明確各自的管理權限和職責,盡量減少交叉,并要加強考核和控制審計。而對副總以下的中高管群體,應以崗位輪換的制度設計,培養相互理解和合作的精神。

當然,要管住小圈子,除了上述硬策略,還要有軟思維。小圈子產生的根源就在于同質化,比如相似的經歷、學歷、年齡,相似的背景、價值觀等,都是“圈子文化”存在和發展的基礎。這些使員工在壓力或者利益驅動下,能更快地取得一致。

所以,保持員工多樣化、差異化,也是不容忽視的方法之一。還有,當小圈子的利益取向與企業利益大體相同時,比如對于一個項目,企業最關心的是營利狀況,而小圈子成員可能更多關注項目給個人帶來的收入和成就感。在這種情況下,企業管理者對圈子的管控既要作為一種手段,也要當作一門藝術。

  誤區二:企業文化是策劃出來的

企業在不惜重金請專家或專業的咨詢設計公司,為自己策劃設計一本精美的企業文化手冊后,便以為完成了企業文化的建設。然而,企業文化反映的是已經沉淀在企業中約定俗成的行為規范和價值導向,但這些精神和靈魂并非企業外請專業人士能夠設計出來的。這種不結合企業實際的策劃和設計,不僅無法表達真正的企業文化,甚至會使企業文化建設走向“畸形”。

企業文化建設走入死胡同怎么破?

化解之道:

與撰寫華麗的手冊相比,企業自身練功是最重要的。任何一個企業在市場競爭中,首要任務是苦練內功。

企業本身的綜合素質和領導者的綜合素質是決定企業成敗的關鍵因素。因此,要圍繞人員整體素質的提高,在加強企業的市場應變能力、核心競爭能力上做工作。

其次,在提高自身素質和能力的前提下,適時引進“外腦”,學習他人的經驗和智慧成果,達到內外結合。隨著市場經濟的發展和進步,社會化分工越來越細,而企業本身的能力難以適應快捷的變化和激烈的競爭,因此,適時引進人才和他人的成果來增加競爭的能力,增強應對的措施,也是無可非議的,這和完全依賴外援有本質上的不同。

  誤區三:企業文化不能產生實效

很多人雖然在表面上強調和重視所謂的企業文化,實際上卻認為文化是一種很虛的東西。導致這種誤區產生的原因,在于他們沒有看到企業文化的實際功效,誤將企業中的很多問題與企業文化割裂開來。

實際上,從某種意義上說,任何生產和日常的經營管理都是企業文化的一種體現、延伸和具體運用。同樣,在業務拓展的過程中,如果企業的文化理念能夠得到客戶的共鳴,就能把與客戶的溝通上升到文化層面上的溝通,如此無疑會獲得客戶的認可。

化解之道:

要想發揮實效,必先使文化落地。所謂企業文化落地,是指基于企業實際和企業發展戰略所形成的企業價值觀或理念、企業行為規范、企業相關匹配制度以及企業VI體系等,通過一定工具、渠道或方法,植入人心和運用到企業經營管理中,并切實轉化為廣大員工和企業的行為,改善企業環境,提升企業形象,促進企業愿景實現的過程。

由此,企業文化落地要做好四項內容的工作:

一是企業價值觀落地,要內化人心;

二是行為規范落地,要外化于行;

三是相關匹配制度落地,要固化于制;

四是物質文化落地,要顯化于物。

企業文化建設走入死胡同怎么破?

企業文化落地是一個系統性工程,要穩步推進,有層次、有步驟,循序漸進,狠抓落實。因此,企業文化建設者要落實好每一項,切不可以偏概全,只識其一,操之過急。

  誤區四:企業文化的建設就是搞團建拓展活動,既沒個性,也沒有特色

企業組織開展登山等戶外拓展活動、紅歌比賽、團建拓展、生產技術比武和崗位練兵等活動,確實可以營造積極向上、健康和諧的良好氛圍,豐富員工的業余文化生活。

但在開展各種活動的過程中,還要講究活動目的與企業的經營發展和形象塑造、凝聚作用、激勵作用、正能量等多個方面之間的聯系,如果開展的活動起不到以上作用,甚至帶有一定負能量,那就不是企業文化建設的范疇,比如,在企業忙于生產趕貨、出貨期間搞“企業員工流行歌曲大賽”,就與企業文化建設背道而馳。

化解之道:

企業文化是內在的、靈魂的事兒,不是外掛的配件。企業文化中的“文化”,不是指知識修養,而是人們對知識的態度;不是利潤,而是對利潤的心理;不是人際關系,而是人際關系所體現的處世為人的哲學;不是社交活動,而是社交方式;不是運動會的獎牌,而是獎牌折射出來的榮譽觀;不是舒適優美的工作環境,而是對工作環境的感情;不是企業管理活動,而是造成那種管理方式的原因。

總之,企業文化是一種滲透在企業一切活動之中的東西,它是企業的靈魂所在。

滲透,是企業文化發揮作用的一種基本途徑。企業文化的滲透是全方位的。生產經營中的任何一道環節,都不可能沒有企業文化的影子。企業文化就是躲在整個企業經營管理活動中的一種神秘力量。企業文化的滲透路線,可能沿著行政線路上下激蕩,也可能沿著民間輿論左右伸展;可能在精神的鼓勵下奮然前行,也可能和利益、和責任、和權力結伴而行。

自己“做”企業文化,就一定要認識到,外在的標語、口號、LOGO、CI,或者行為規范、制度大全,并不就是企業文化,企業文化是隱藏在這些東西背后的關鍵的東西。企業文化建設,也不是向外面公布自己的一套CI,向內部灌輸自己的一些制度,而是將貫穿于這些東西背后的東西——企業價值觀,真正地與內部員工和外部相關者進行互動式的溝通,直到兩者之間心口如一、言行一致、內外和諧、良性互動。

  誤區五:企業文化建設與企業的經營活動不相干,無法產生物質成果

毋庸置疑,在多數企業里,企業文化建設往往都要為生產經營工作“讓路”。很多企業老板認為,企業的經營工作搞不上不去,企業沒有客戶、訂單,企業文化建設工作做得再好也沒有用。

然而,這種想法不僅把企業文化與生產經營工作割裂開來,同時也否定了企業文化對生產經營和企業管理的作用。

企業文化建設走入死胡同怎么破?

在社會監督日益嚴格的今天,在以信譽和信任度為基礎的市場經濟中,企業組織必然是經濟組織和社會組織的有機統一。從海爾的“敬業報國,追求卓越”的企業精神,華為“實現顧客的夢想”的追求,到麥當勞“顧客永遠是對的”的口號等,這些國內外優秀公司的企業文化理念,都很好地映射出企業文化建設與生產經營工作之間不可分割的關系。

化解之道:

與企業戰略融合。

以公司使命、愿景和價值觀為指導,制定公司的發展目標和戰略;把文化推進與戰略實現緊密結合起來。通過文化理念為戰略定向,通過文化理念滿足和支撐戰略的發展。

與人力資源融合。

把企業文化的核心理念和人才理念貫徹到人力資源管理的全過程,將企業的價值觀念與用人標準結合起來,根據文化理念制定長期的人力資源戰略;導入職業生涯規劃,建立能力素質模型和員工勝任力指標,設計培訓體系,開發培訓課程,實施教練式培訓。

與績效考核融合。

把企業價值觀理念作為多元考核指標的內容,注入績效考核體系。建立績效考評和工作激勵體系,開發績效考核指標。

與組織管控融合。

以打造學習型、創新型、和諧型組織為目標,完善公司組織架構,優化組織流程;建立暢通的溝通合作機制;建立靈活的內控機制、提高執行力。

與生產研發融合。

以安全、質量、環保等經營理念為指導,優化各項生產流程、標準和制度。

與品牌營銷融合。

以品牌營銷理念來指導公司的市場開發和營銷服務工作;建立人性化、專業化、便捷性的營銷服務標準;塑造企業良好的行業及市場形象。

與經營管理融合。

武漢拓展公司眾行小編認為與經營管理融合就需堅持以企業文化為引領,開展業務經營活動,擯棄與企業文化理念相左的習慣和行為。尤其關注在商業模式創新、經營過程中是否真正貫徹文化理念,從上到下,經常對照檢查,對做得好的典型要表揚、宣傳,加強正面引導。

與制度融合。

為文化找到一個黏著點。這個黏著點就是管理行為,包括具體的管理策略、制度與流程等,必須將文化的核心理念融入企業管理制度和員工行為規范。在這個階段,首先需要基于文化理念評估管理行為,即企業采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致,那么企業就擁有一個符合文化的管理環境。環境決定行為,管理環境會引導、固化員工的行為,促使員工做出符合文化理念的行為。

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